Témoignages

D’un bénéficiaire à l’autre, les perspectives et les ambitions diffèrent.

« Au cours d'une séance de "pré-restitution" avec le DRH, il a découvert chez moi des facettes et/ou des potentialités qu’il ignorait et a pris conscience de ce que l’entreprise risquait de perdre en n’utilisant plus ou pas suffisamment ce que je peux lui apporter. »

Marie P.

« J'arrive en douceur à la fin de ma vie professionnelle. Je reste chez X. tant qu'on ne me demande pas de partir, mais j'ai un plan B. »

Xavier M.

« Une bonne ambiance chez les seniors, c’est bon pour l’entreprise. A contrario, des seniors aigris, désengagés, cela nuit à l'efficacité de l'ensemble. »

Hélène R

• Systèmes de retraite peu généreux et/ou fortement incitatifs. Le moins généreux est celui du Royaume-Uni (taux de remplacement à 60 % avec plan d’entreprise, après 40 années de carrière). Les systèmes finlandais et suédois sont fortement incitatifs et flexibles.
• Limitation ou fin des dispositifs de départs précoces.
• Faible poids de l’ancienneté dans le niveau des salaires (Suède et Royaume-Uni : salaire décroissant ou stagnant après un certain âge).
• Niveau d’éducation élevé.
• Valorisation du travail par des incitations et des sanctions des travailleurs seniors qui ne réussissent pas à se maintenir dans l’emploi.

Monique Tessier, consultante BPI

moyen de départ en retraite, viser une progression de l’embauche des seniors, y compris en CDD et intérim.

La question du ciblage des mesures est posée. Et la réponse suit : « Oui, les mesures de l’accord peuvent concerner une population plus large à condition que les objectifs chiffrés et les indicateurs associés concernent spécifiquement les seniors. » Il est précisé également que, pour l’instant, les indicateurs du bilan social restent inchangés.

En conclusion, les intervenants s’accordent pour dire que si l’élaboration d’un accord "seniors" avant la fin de l’année 2010 est cruciale car l’accord sécurise l’entreprise et lui permet d’éviter la sanction financière, il s’agit aussi de définir une politique seniors adaptée aux enjeux économiques et sociaux, et de parvenir à construire, avec les salariés concernés, une stratégie de carrière acceptée et non subie.

Geneviève Prentout, consultante BPI

C’est probablement le français Frédéric Bastiat qui a le mieux résumé le paradoxe : « Quand les marchandises ne traversent pas les frontières, les armées le font ! » Bref, l’alternative proposée est claire : la liberté du commerce ou la bagarre générale. Pas de quoi sortir de leurs angoisses nos classes moyennes.

Questions...

Sommes-nous donc à ce point bloqués par les schémas des crises passées et figés devant le champs d’innovations que nous offre l’après crise ?

Ne pouvons-nous aborder les problèmes de cette crise qu’avec une pensée routinière ?

Que signifient aujourd’hui le retour des États dans la décision économique et le recours massif aux fonds publics ?

Enfermement sur nos petites nations ou tentatives de suppléer aux insuffisances du privé et du small and free is beautifull ?

Devant l’augmentation du chômage, qu’il faut assister de manière à faciliter les embauches au moment de la reprise, quelle place et quels moyens nouveaux imaginer pour adapter les compétences aux territoires et aux économies locales et globales de l’après crise ?

Des initiatives européennes et transatlantiques vont être nécessaires pour que la responsabilité collective l’emporte sur le repli sur soi, en particulier par le renforcement des mesures cohérentes de formation pendant le "creux de la vague" et de retour à l’emploi "au ressac".

Bernard Florence, consultant BPI

Elle implique notamment d’étendre le périmètre de la responsabilité des entreprises, au-delà de leur intérêt économique direct, aux territoires sur lesquels elles sont implantées, sur les dimensions sociales et environnementales, souvent non contractualisées. Position difficile à tenir pour un dirigeant, proche de l’injonction contradictoire, qui génère déni, dédain ou engouement.

Changement de modèle d’analyse, de modèles managériaux, voire de modèle économique, pourrait-on parler de changement radical de regard ?

2010 pourrait bien nous renseigner sur la question. Signe fort des temps, une nouvelle norme, l’ISO 26 000 L’ISO 26 000 est élaborée au niveau international, la commission française (AFNOR) est constituée de représentants des diverses parties prenantes (dont le cabinet BPI). Elle vise à donner un cadre de référence et des lignes directrices pour les 7 champs suivants : Gouvernance de l’organisation, Droits de l’homme, Relations et conditions de travail, Environnement, Bonnes pratiques des affaires, Consommateurs, Engagement Sociétal. Sa parution est prévue pour 2010. , sur la "Responsabilité sociétale des organisations", élaborée au niveau international y verra le jour. Elle sera

applicable à tous les acteurs publics ou privés, associatifs ou lucratifs, sur les impacts sociaux, sociétaux et environnementaux.

La gouvernance, la lutte contre la corruption Voir les principes de l’Equateur sur le système financier et la recherche de transparence sont des volets incontournables de ce texte. De même, la notion de responsabilité partagée (au sens de droits et devoirs) n’y est pas anecdotique. Salariés, citoyens, clients, syndicats, management, direction, actionnaires, fournisseurs, État, territoire local et ONG, nous sommes tous parties prenantes de la manière de "faire" nos économies.

Si nous sommes sur le champ de la responsabilité partagée, comment nous, hommes et femmes d’entreprises, pouvons-nous cautionner d’appartenir à un système économique coupé du reste du monde ?

Victimes et bourreaux tout à la fois. Sortir de cette "schizophrénie" demande une implication à la fois individuelle et collective, une permission que nous nous donnons à nous-mêmes, une possibilité de réunir nos différentes "casquettes" de salariés, citoyens, ou actionnaires (…).

Alors, quelle "sortie de crise" pour la RSE ?

Une possibilité donnée d’explorer la recherche collective de solutions et l’ouverture de nouvelles voies. Elle n’évitera pas les crises, ni les arbitrages quotidiens difficiles face à ce sujet complexe et évolutif.

À l’heure où le Grenelle de l’environnement est traduit dans notre réglementation, il s’agit de ne pas oublier que la RSE ne se limite pas une maîtrise des risques. Elle est gisement d’initiative créatrice, au sens Schumpetérien du terme, source d’innovation en matière de produits, de services ou de mode de gestion La "mesure" d’un comportement socialement responsable ou de la "triple performance" se fait par les agences de notation qui renseignent les fonds ISR (ex : Vigéo, Ethifinance) sur la base d’une batterie de critères précis qui constituent le reporting extra financier. Ce reporting repose souvent sur la Global Reporting Initiative. La GRI a été établie vers la fin 1997, suite au sommet de Johannesburg, avec comme mission de développer les directives applicables pour rendre compte des performances économique, environnementale, et sociale. Signe des évolutions le marché financier français a connu une progression des fonds Investissements Responsables (ISR). novethic .

Les concepts de Développement Durable et de RSE ont en germe de grands changements pour les États, les organisations, mais aussi pour chaque citoyen. Elle relève de la transformation de notre cadre de référence. Elle repose sur un pari, celui de la prise de responsabilité, ou plutôt de liberté, de chacun d’entre nous de ce changement de braquet.

Audrey Barbe, consultante BPI

Les études que nous menons régulièrement auprès des PME montrent qu’il n’y a pas de miracles. Il n’y a que des PME mieux préparées que d’autres à conduire leurs transformations. Bien sûr la palette des transformations est très large et très variable d’une entreprise à une autre, mais on observe cependant que les PME les plus performantes dans la conduite de leurs projets de changement développent trois caractéristiques communes :

Le dirigeant, ainsi que la plupart du temps, ses collaborateurs proches, sont formés aux fondements de la conduite du changement et de la gestion des projets complexes. Ils partagent en général plusieurs points de repère essentiels, comme par exemple :

• comment construire et piloter un projet, au plan du planning de ses tâches, mais également de ses ressources,

• quelle est la bonne vitesse et quel est le bon rythme de transformation  ?

• comment et à quel moment évaluer les impacts des transformations recherchées sur chacun des salariés de leur entreprise et avec chacun d’entre eux,

• comment développer le jeu collectif, en interne, mais également aux bornes de l’entreprise

• comment maîtriser le niveau stress nécessaire à toute transformation, mais le maintenir à un niveau socialement acceptable.

Un effort continu est mené auprès des managers intermédiaires, souvent des salariés "issus du rang", pour les faire progresser au plan des techniques managériales ; ces managers intermédiaires sont considérés comme facteurs clés du développement de la motivation des salariés et de l’innovation, et à ce titre bénéficient de programmes de formation et d’accompagnement individualisé.

Des démarches consistantes, visant à élever le niveau de compétence des salariés, sont mises en oeuvre ; l’objectif recherché par l’entreprise est de développer les compétences de demain, par la formation des salariés, mais également par l’acquisition de nouvelles compétences ; on constate d’ailleurs depuis peu sur ce thème qui dépasse assez largement le cadre de l’entreprise que certaines branches professionnelles prennent de nouvelles initiatives et tentent de mettre en place une gestion des compétences au niveau de la filière.

Les vraies réussites des PME ne doivent cependant pas masquer leurs désillusions : virages ratés, ambitions revues à la baisse, projets dégradés ou tout simplement arrêtés... Les marges de progrès sont immenses. Si dans les grands groupes, un projet de transformation sur deux peut être considéré comme une réussite, le score tombe à un sur six au sein des PME. Faut-il s’en désespérer ? Au contraire. Que se passera-t-il lorsque le formidable paradoxe tombera ? Celui qui veut que les PME qui sont les entreprises qui rassemblent le plus grand nombre d’entrepreneurs soient encore les moins bien armées pour affronter et réussir leurs transformations ?

Rêvons un peu…

Vincent Stanislawiak, consultant BPI