MISSIONS PHARES
CONDUIRE LES TRANSFORMATIONS
Accompagnement d’un projet d’entreprise sur 3 ans (Compagnie aérienne)
Définir et animer un projet d’entreprise dynamique structuré en 4 axes majeurs :
- Devenir une référence en matière de performance opérationnelle
- Démontrer notre capacité à porter un modèle économique rentable
- Nous affirmer et être reconnu comme force de proposition sur les marchés
- Former une équipe solidaire, dynamique et performante.
cas 45
Développement de la performance économique, sociale et managériale d’une équipe magasin (Grande distribution)
Relancer la dynamique commerciale et économique d’un magasin en limite de l’équilibre économique et managérial :
- Améliorer la maîtrise du climat social et prévenir les conflits potentiels
- Accompagner et amener l’ensemble des acteurs à s’approprier la démarche de conduite d’un projet magasin sur 3 ans.
cas 46
Accompagnement du projet de transformation globale des organismes sociaux (Organisme social d’une entreprise publique)
Construire une réorganisation générale (tant sur les instances élues que sur les structures professionnelles) visant à unifier les organismes sociaux des industries électriques et gazières autour d’une charpente commune.
cas 47
Élaboration d’un projet d’entreprise sur l’amélioration de la productivité (Société de prévoyance et d’assurance)
Impulser une dynamique sur l’ensemble de l’entreprise pour reconquérir des parts de marché et renforcer sa position en tant qu’acteur incontournable de la protection sociale, instaurer une dynamique de progrès avec à terme la mise en place de nouveaux processus en vue de générer des gains de productivité sans détériorer le niveau de service.
cas 48
Ensemble vers l’autonomie et la performance : évolution de l’organisation, du management et de la GRH (Équipementier automobile)
Le projet vise à l’optimisation globale de la performance d’un site industriel. Il concerne l’organisation de production et connexe (fabrication, logistique, supports), le développement des compétences, des responsabilités et de l’implication du personnel de l’entreprise. Il impacte les classifications et les rémunérations.
cas 49
Réussir un changement d’organisation industrielle (mise en place de d’unités autonomes de production) pour redynamiser un site (Industrie agro-alimentaire)
Accompagner la mise en place de la nouvelle organisation industrielle au sein du principal centre de production du Groupe au Maroc : redéfinir les modes et les routines de management, développer la performance, réorganiser les activités en déclin, déployer la seconde étape de modernisation et de transformation initiée avec l’intégration de la société marocaine rachetée par le Groupe.
cas 50
Améliorer la performance des organisations
Amélioration de la performance industrielle d’un grand site de production (Métallurgie)
Suite à une importante acquisition, l’entreprise lance un vaste programme d’amélioration des performances industrielles. BPI accompagne l’un des plus grands sites, qui servira de pilote pour sa Business Unit au niveau mondial.
Face à une faible acceptation sur le terrain de l’optimisation industrielle, et à un historique de tensions sociales, la stratégie sociale est décisive.
cas 01
Développement et déploiement d’une organisation de travail responsabilisante, motivante et performante (Société d’assurance)
Atteindre l’excellence en gestion pour assurer une différenciation par la qualité de service à moindre coû : réussir la refonte des systèmes d’information, mobiliser les équipes, développer la motivation par la mise en place d’une organisation responsabilisante.
cas 52
GPEC et stratégie d'entreprise : changement de management RH (Secteur pharmaceutique)
La mission se déroule dans un double contexte de tension du secteur d'une part, et de recherche d'une plus grande performance de l'organisation de l'entreprise d'autre part. L'entreprise fait appel à BPI pour définir sa stratégie RH, lancer sa négociation GPEC et mettre en oeuvre sa nouvelle politique de GPEC.
cas 53
Écoute sociale
Régulation sociale et implémentation de système (Secteur Industriel)
Créer une solution permanente améliorant sur le long terme la qualité des relations sociales de l’entreprise et augmentant l’implication des employés dans l’application des plans de croissance importants.
cas 54
Renouvellement du fonctionnement social en s’appuyant sur un benchmark social (Sidérurgie)
Obtenir l’engagement des acteurs sur un fonctionnement social rénové qui privilégie la concertation sur le conflit.
cas 55
Fusions acquisitions
Accompagnement du projet de fusion de 3 sociétés (Entreprise Internet)
En intégrant au coeur de son projet la dimension humaine du changement, l’équipe de direction a posé dès son origine le socle d’une nouvelle culture d’entreprise. Le projet a tenu ses échéances et ses promesses.
cas 56
Accompagnement de la création du nouveau Reporting social Groupe suite à la fusion des entités (Énergie)
Favoriser l’élaboration d’un reporting social à la fois universel, international, pertinent, efficace, et équilibré au regard des deux référentiels existants en associant les opérationnels dans les propositions et les décisions pour qu’il ne soit pas qu’un outil du siège.
cas 57
Accompagnement de l’intégration post-fusion (Société informatique)
Accompagner et faciliter l’intégration des collaborateurs au sein de la filiale française du repreneur : une stratégie d’accompagnement basée sur les aspects business (positionner le business comme élément moteur de l’intégration).
cas 58
Espace mobilité, volontariat, neutralité : pour réussir les synergies suite à une fusion (Banque - Finance)
A l’issue du rapprochement de deux entreprises leaders du secteur, un accord cadre sur l’emploi est signé. « L’objectif de synergies » est ambitieux en termes de périmètre et de calendrier. La nouvelle DG s’engage à ne procéder à aucun départ contraint et à donner systématiquement la priorité à la mobilité interne.
cas 59
Plan d’accompagnement RH (Assurance)
Dans un contexte de regroupement des activités Vie de deux groupes d’assurance, visant une spécialisation par activité de chaque site géographique et une mutualisation des directions fonctionnelles et des expertises (sans réduction d’effectifs ni mobilité géographique), il s’agit d’inscrire ce projet de transformation dans une véritable démarche de conduite et d’acceptation du changement.
cas 35
Développement des compétences managériales, création d’une culture commune après une fusion (Banque)
Avec 10 000 salariés, cette entreprise financière polonaise est n°3 sur son secteur. Elle veut un programme de « Management Develoment » destiné à ses jeunes cadres à haut potentiel :
- Former les managers de demain dans une entreprise en profonde mutation,
- Retenir et mobiliser les talents,
- Créer une culture commune après la fusion.
cas 14
Organisation
Accompagnement de la transformation de 60 magasins belges sous un concept d'hyper (Grande Distribution)
Réussir la transformation dans des délais courts : générer une croissance à 2 chiffres sans perdre de clients pendant et après le basculement dans le nouveau concept, accompagner et amener l'ensemble des acteurs (experts, directeurs régionaux, directeurs de magasins et managers de rayon) à s'approprier le changement.
cas 62
Déploiement d’une nouvelle méthode de pilotage de l’activité (Fabricant de pneumatiques)
Former les équipes dirigeantes des lignes de produits et des Business units (18 équipes de direction au niveau mondial, 180 dirigeants concernés), transformer l’exercice annuel de budgétisation en un suivi et une mise à jour mensuelle des prévisions sur un horizon glissant de 18 mois.
cas 63
Accompagnement d’un ambitieux programme de transformation concernant plus de 4 000 personnes (Assurances)
Cette entreprise s’est engagée dans une démarche ambitieuse de développement. Ce plan de transformation doit s’inscrire dans la tradition sociale de l’entreprise et intégrer des engagements sociaux forts.
cas 03
Mobiliser autour de la transformation de l’entreprise (Société immobilière)
Dans le cadre de son arrivée à la tête du Pôle immobilier, le nouveau président souhaite réaliser un audit d’organisation des deux structures de gestion immobilière. L’objectif est de comprendre les modes de fonctionnement de chacune des organisations et d’identifier des marges de progrès. Il fait appel à BPI pour réaliser le diagnostic et mobiliser les comités de direction sur un plan d’actions d’optimisation.
cas 65
